Как объяснить сотруднику, что он некомпетентный

Как объяснить сотруднику, что он некомпетентный

Решение реального управленческого косяка без нравоучений, регистрации и смс в новой рубрике "Кейс-бюро".

Пролог. История случилась в минской "дочке" международной компании. Главные герои:

  • Егор – директор по маркетингу в СНГ, в компании полгода;
  • Оля – маркетолог, работает год, со дня открытия минского офиса. Главная задача – вести русскоязычный сайт. По собственной инициативе она что-то делает по дизайну, хотя разбирается в нем слабо. Олю нанял директор по международному маркетингу, которому она и подчиняется. При этом директор считает, что главное – это продукт, а не дизайн, поэтому на дизайнерские потуги Оли внимания не обращает.

Завязка. Егор понял, что без профессионального дизайнера не обойтись. Заручившиь поддержкой головного офиса, он решил подбодрить Олю: мол, новый дизайнер Дима – это не соперник, а ментор, и такое сотрудничество выведет маркетинг на новый уровень. Оля сказала «супер!», но в тот же день изменила в email-подписи должность c «маркетолог» на «маркетолог-дизайнер». Потом написала Егору большое грустное письмо, где называла себя душой «русскоязычного» дизайна бренда, а Егора - человеком, который не ценит ее профессионализм. На последующей встрече сказала, что погорячилась, и ситуацию приняла.

Кульминация. Работа не пошла: Оля по собственной инициативе дублировала задачи Димы. Когда он показывал на планерках свои решения, Оля открывала ноутбук и говорила: «А вот, что сделала я». Делала хуже, не учитывала базовых принципов композиции и UX, но директор по международному марктетингу хвалил ее за активность. Закончилось тем, что Оля переделала не обязательный, но рекомендованный головной компанией новый крутейший бренд-бук – чтоб он стал «самобытным», и без согласования начала использовать свою версию на сайте.

Проблема. Егор в растерянности: у Оли нет компетенций в дизайне от слова «совсем». То, на что закрывали глаза раньше, с ростом компании стало критическим. При этом есть международный директор, который не разбирается в дизайне и занял нейтральную сторону – хвалит и Егора, и Олю. Как быть?

Виктория Гусева, сертифицированный коуч, бизнес-тренер

Пусть Егор для начала объяснит международному директору, что именно его не устраивает в работе Оли, что надо изменить и что будет, если этого не сделать. Надо показать примеры, представить аргументы. Не сказать: "Дизайнер она так себе", а четко ответить на вопрос: "Почему из-за Олиной работы мы недополучаем прибыль?

В идеале, надо «переподчинить» Олю Егору: похоже, международный директор управляет ей номинально. Оля должна знать, что отныне ее бонусы, карьерное развитие и увольнение зависят от Егора – и сказать ей об этом должен международный директор. Потом Егор должен дать Оле обратную связь по методу «гамбургера» и объяснить:

  1. в чем Оля молодец, что делает хорошо (если такого нет – надо придумать);
  2. какие вещи она должна делать по-другому, какие вообще не делать;
  3. за что Егор ценит Олю.

Дальше Егор проводит встречу с Олей и Димой, где каждому объясняет его задачи, полномочия и ответственность – ху из ху, что называется. И неплохо бы ему поработать с Олей в стиле коучинга, позадавать вопросы. Начать лучше с темы бренд-бука: зачем она выполнила эту задачу, от кого ее получила и т.д.

Вместо вывода скажу, что у Оли слишком много сободного времени и нет реального руководителя. Она делает то, что ей нравится, и никто не знает зачем. Егору надо составить
для нее четкий план задач и контролировать исполнение. Подать эту идею лучше красиво: «Оля, ты молодец, но свой потенциал используешь неэффективно, я хочу помочь тебе направить его в важное для компании русло; ты так нужна нам вот в этом и этом!»

Антонина Ващило-Кутас, консультант в сфере управления персоналом

В этой истории много неизвестных, но важных для меня переменных: например, какова приоритетность задач по дизайну и их ценность для бизнеса, что происходит с подчиненностью в маркетинговой команде и как это согласуется с головной компанией, как выстроены процессы в маркетинге. Поэтому я дам советы, которые помогут решить оперативные проблемы с Олей, но не устранят их причину.

Для начала надо понять, какие у Оли ценности, в каком направлении она хочет развиваться – так мы найдем правильную стратегию для решения ситуации. Если Оля работает автономно, и прямой руководитель это позволяет, надо прояснить ее роль и зоны ответственности, обсудить это вместе.

Помочь Оле осознать ее некомпетентность поможет человек, которого она считает авторитетом:

  • таким человеком может стать Егор, если, например, инициировать ряд заведомо выигрышных для него ситуаций, в которых он продемонстрирует свой профессионализм, а коллеги это поддержат. Важно, чтобы сотрудники и международный директор открыто говорили о своей лояльности: мол, повезло нам с таким сильным менеджером.
  • можно привлечь «третейского судью» – это универсальный для подобных ситуаций инструмент. В роли «судьи» может выступить обучение, где Оля получит обратную связь от преподавателя и увидит свой уровень относительно других участников.
  • действенный, но наиболее травматичный вариант – провести ассессмент с привлечением внешнего эксперта. Но к поиску эксперта надо подойти очень серьезно, потому что оценка дизайн-скиллов может оказаться слишком субъективной.

Еще одно хорошее решение – загрузить Олю задачами, чтоб у нее не осталось свободного времени на дизайн и «творчество». Здесь важно учесть Олины мотиваторы - возможно, ей не хватает признания, и получится заслужить его в новой сфере. Если успеха не будет и окажется, что она токсичный, мало полезный для компании сотрудник, то лучше расстаться.

Вывод такой: будьте на связи с сотрудником, сверяйте свои взгляды. Если вы не сходитесь во мнениях по фундаментальным вопросам – это кандидат на увольнение. А чтобы не допустить подобной ситуации и сэкономить нервы, время и силы – тщательно измеряйте всё «на входе».

Источник